冗長化しておいて良かったと思う、
クライアントと稼ぐ方程式を探究・実践する、
課題解決の外部頭脳、
社外COO（スーパー・ファシリテーター）、
「さわちゅう」こと、澤田隼人です。
auの大規模障害。。。
うちは予備回線・サブ回線が
auなんですけども・・・。
今、メイン回線が
合わせて死んだらやばくね？
という状況ですが😫
クライアントのところでは
カード端末が動かなかったり。
（タブレットの通信がau）
ATMが止まっていたり。
アメダスが止まっていたり。
そっか、固定回線をひくよりは
モバイル回線のほうが安いもんな…
っと、感心してしまったけど😃
個人的にはLOVE固定回線。
無線LANじゃなくて
有線LANをご希望です😉
まぁ、なんかあったときに
予備回線にすぐに切り替わるように
システム設計はしておきたいな。。。
auが止まったら、直ぐに、
docomoに切り替わる、とか。
もちろん、SoftBankでもいいけど。
うちのオフィスもしっかり、
回線は冗長化してあります。
モバイル回線も、複数キャリア。
まぁ、楽天モバイル、やめたけど。
３大キャリアの電波を
つかめるだけのSIMが用意してあります。
収入源が１つだったり、
２つだったりするのも、危ない。
クライアントにしつこく、お伝えしていること。
それは、
複数収入源を持て
っということ。
この本の原題、ですな。
（邦題は好きではない。苦笑）
最も根幹のコンセプトとして。
一つの収入に頼り切ると、
動きが悪くなるんです。
サラリーマンだったら、
会社に金銭的に縛られると、
引っ越しや、人生そのものの、
選択の自由がなくなる。
個人事業主や中小零細会社であれば、
一つの会社に従属的に付き合うと、
いつの間にか下請けになってたり、
しちゃったりするわけ、ですよ。
対等な関係じゃないくなる。
だからね、
対等なパートナーでいるためにも、
複数収入源を持て、
っと、ボクは思うわけです。
じゃあどれぐらいの割合で、
収入源を分けろ、というとね、
依存率
３０パーセント以下
になるように、
調整する、んですよ。
サラリーマンだったら、
もらう給料は総収入の
３０パーセント以下に抑える。
中小零細会社や起業家は、
最低限取引先１社あたりの
依存率は３０パーセント以下に。
１つの事業の売り上げは全体の
３０パーセント以下になるように。
１つの商品の売上構成は
それぞれ３０パーセント以下に
なるように。
例えば、
オンラインで30パーセント、
対面で30パーセント、
DMで30パーセント、
みたいな感じね。
こんな感じで、
大きくみたときにも、
小さくみたときにも、
30％
っという数字を意識して、
思考して、実践するのです。
どこかが
３０パーセント以上に
なっているとね、
何かおきて、
その収入源が断たれたとき、
致命傷になりがち、です。
致命傷にならないための
最低限守りたい数字が、
３０パーセントなんです。
よくよく、考えてみてください。
ルーティーンで入ってくる収入が
停止してしまたっとき。
しかも、突然、予告なく。
いとも簡単につぶれてしまう、
危ない状況になってませんか？
でね、質問です。
あなたが座っている椅子、
脚は何本ありますか？
ダイニングでも、オフィスでも
いいんですけど・・・。
オフィスチェアだと
支柱が一本あって、
それを４つのタイヤで支えている
なんてものが、多いかな。
ダイニングにある椅子だと、
４本脚の椅子が多いかと思います。
たまに３本のものもあるけど、
４本のものが主流、かな。
じゃあね、
なんで椅子の脚は４本なのか？
って、考えたこと、ありますか？
だいたい、大人になってる人に、
椅子の絵を描いてというと、
４本脚の椅子を描くんですけど、ね。
椅子の脚が４本なのが、
スタンダードな理由。
それは・・・
バランスが取りやすいから
なんですよね。
安定しているんです、４本だと。
最低限で安定させられるのが
４本ぐらい、ってことなんですよね。
３本だと、ちょっと、
バランスが崩れると、倒れます。
４本だと、非常に崩れにくい。
２本脚の椅子や、
１本脚の椅子だと、
ちょっと座りにくい。
バランスをこっちで取る必要が
出てきちゃうから・・・ね。
ドローンのプロペラなんかも
４つなんですよねー😉
プールで泳いでいてもさ、
3人から、一人増えて
4人になると、
いっきにコース内が
安定してきます😉
間隔が均等になるのよね。
まぁ、これ以上増えると、
不快指数が増えていきますが。笑
ボクがマーケティングを
ファシリをするときには、
【脚が何本か？】ってことに
注意しながら、お話をしています。
特に、商品・サービスそのものや、
事業部なんかについては、ね。
そこで重要になってくるのが
商品・サービスのライフサイクル、です。
こんな感じになっている、
んですよね、ライフサイクルって。
人間も同じ、ですが・・・。
導入期・成長期・成熟期ときて、
衰退期を迎える・・・。
で、稼ぎ続ける会社ってのは、
成長期の後半から成熟期の前半に、
別のS字カーブを会社として
描き始めることができている
んですよね・・・。
稼げない会社は、儲かってるときに、
それにしがみつき続けて、
衰退期に入って・・・THE END。
ってなってるわけ、なんですけど。
じゃあ、どうするの？
っていうと、すごくすごく、
シンプルに説明するとね・・・
グー・チョキ・
パー・チョキの原則
ってのがあります。
最初は１つの商品、
次に、関連する２つの商品で勝負。
で、そのあとは関連する
５つの商品で勝負しつつ、
ライフサイクルが終わって
3商品を捨てて、２商品に。
その後、１商品に絞るか、
５商品にするかは体力しだい。
でも、これで、少なくとも、
新しいS字曲線は描ける。
成長サイクルを社長と一緒に
描いているのが、ボクです。
パーになるとね
不安定なところが
見えてくるんです。
４本あったところの
不安定なところが、ね。
で、それを取っ替える
っていう感じです。
もう少し、論理的に、というか、
理論的に納得できる仕組みとして
お話するとね・・・。
さわちゅう
４つのメイン事業を創れ！
っていうこと、なんですよ。
特にこれは、ビジネスをスタートして
数年〜10数年たった、会社では。
スタートアップはダメです。
一点集中で臨まないと。
推進力が分散してしまうと、
離陸途中で墜落する、んで。
中堅どころになってきた会社では、
次のS字カーブを描くことを
意識して、会社をデザインしなおす。
こういうことが必要なのです。
すごくシンプルにいうと、
最低限４つの事業を動かしてね、
っということです。
グーチョキパーチョキの原則に
忠実だと、パーだから５つ、
ということにはなりますが。
最低限４つ。
これで安定性が生まれるんで。
シンプルな４つの事業。
１つ目の事業は、導入期の事業。
これは将来の利益を生むための投資です。
新しいS字カーブを描くための要。
ここの事業がまったくないと、
ずるずる衰退期に入っていきます。
２つ目の事業は成長期の事業。
ここは現在のお金をガッツリ、
稼いでくれるところ。
安定飛行直前が、
実は一番、稼げるのです。
３つ目の事業は成熟期前半の事業。
ここは実はコスパが悪くなりつつ
あるところ、なんですよね。
だから、あんまり注力しなくても、
いいんですよね、実は。
でね、４つ目の事業に
シフトする準備も必要、なんです。
その４つ目の事業は、
成熟期後半〜衰退期の事業。
ここは、正直、コスパが悪い。
というのも、ライバルの参入が
あいついでくるわけ、ですよ。
過当競争・値下げ競争なんかが
始まってくるわけ、です。
だからこそ、自社としては、
撤退しちゃうんです。
で、どうするか？っていうと、
外部のプレーヤーに
ノウハウを提供する
っていうことに、
シフトしちゃうんです。
コンサルティングとか、
教育事業、ですね。
でもね、
ボクらが、やるべきことは、
商品のラインナップを
むやみに増やすことではありません。
徹底的に商品を絞る。
一点集中で実力を投入する。
これしか、ないんです。
実力を上げるためには。
自分が幸せにできる範囲内に、
徹底して、一点集中、なのです。
投資の神様、
ウォーレン・パフェット。
彼の言葉に、
What an investor needs is
the ability to correctly evaluate
selected businesses.Note that word “selected”:
You don’t have to be an expert
on every company, or even many.You only have to be able to evaluate companies
within your circle of competence.The size of that circle is not very important;
knowing its boundaries, however, is vital.
というのがあります。
後半部分を訳すのであれば・・・
自分の『能力の輪』を知り、
その中にとどまること。輪の大きさはさほど大事じゃない。
大事なのは、輪の境界が
どこにあるかをしっかり
見極めることだ。
という感じでしょうか。
能力の輪の外にあることって、
どーでもいいこと、なんですよ。
ボクには、どうしようもない。
ボクには、できない。
だからこそ、やらないんです。
中小零細弱小会社と屏風は、
広げれば広げるほど倒れる。
中小零細弱小会社は、
大企業と比べて著しく体力がない。
でも、結構、
大企業の真似をして、
商品・サービスの
ラインナップを増やす。
THE・自殺行為。
広げれば広げるほど
自ら倒れやすくなる。
周囲のライバルからの
風をうけることも
多くなっるわけ、ですよ。
でもね、
一番やっちゃいけない、
今までと違う客層の商品に
手を出すんですよね。
非関連多角化。
もし、商品ラインナップを
増やしたいのであれば、
客層を変えないということは
マストですよ、マスト。
んでもって、
じゃんけんをしてください。
客層を変えずに
グー、チョキ、
パー、チョキ。
最初は、
１つの商品・サービスから
はじめる。
そのあと、うまくいったら
２つにする。
さらに、
うまくいったら
５つにする。
そうすると、
次第に成熟期から衰退期に入る
商品・サービスがでてくる。
そうなったら、
早めに２つに減らす。
そしてうまくいきだしたら、
新しいのを２つ増やして、
５つに戻す。この繰り返し。
これが一定の商品幅で
ラインナップを増やすなら
やってもいいこと、です。
客層を変えたら、
ゼッタイにアカン、けどね。
高校生向けの塾が
おっさん向けの飲食店を
やるとか、アウトです。
客層が違うから。
ピンチのときほど
忘れてはいけないのです。
ピンチのときって、
一発大逆転の勝負に出る
こういうことをしがちなんです。
でも、絶対にやっちゃダメ。
勝てるところで勝負するのが、
マーケティング、ですよ。
千里の道も、一歩から。
あなたの収入源は
いくつに分かれていますか？
しっかり、複数収入源を。
適切な範囲内で、ね。
マズイのは非関連多角化。
すごくよくありがちだけど。
美容室が飲食店やるとか。
建設業が飲食店やるとか。
ナメトッたらアカンよ！
って、言ってますけどね😅
そんなことを考えながら
auの復旧を見守るボクなのでした。
ようやく、原因特定か…。
深夜になれば落ち着きそうやね。
・社外COOに興味はあるけど
どうなのかよく分かんない。
・社外COOを活用してみたいけど
どうすればいいか分かんない。
・社外COOを頼むかどうかは分からんけど
一度、澤田と話をしてみたい
というような要望に答えまして、社外COOの導入をお考えの方に45分間の初回無料面談のタイミングを設けることにしました！真剣に自社の事業推進・業績アップをしたい方はぜひ、この機会にご相談下さい。
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